«Ich sei zu ehrlich, zu geradlinig, zu wenig geschmeidig, den Oberen zu sagen, was sie vertragen können. Sprich: Ich sage was ich denke und bin für die da oben darum ein ‚unguided missile‘. Ich würde nicht genug nach oben managen.» Dies berichtete mir ein Kunde mit einem Mix aus Empörung und Enttäuschung (ein Beitrag von: Betty Zucker).

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie führen – und zwar nach unten und dies bitte vorbildlich. Zumindest soll der Eindruck (der schöne Schein) entstehen, dass sie den Überblick und alles im Griff haben. Doch Chefs erleben sich oft im Korsett der Verpflichtungen und grossenteils als Getriebene ihrer Umstände: Ihre Umsatzkurven, die Börsenkurse, die Konkurrenz, ihre Chefs und ihre eigenen Ambitionen. Dabei immer auf der Hut, denn morgen könnte mal wieder alles anders sein oder die Fallstricke könnten einen erfassen. Ganz abgesehen von Entscheiden, die schon mal schlaflose Nächte bescheren. Das absorbiert und es bleibt oft wenig Zeit, Aufmerksamkeit und Energie für klare Ziele, Anerkennung oder Kommunikation. Bloss: genau das wünschen sich Mitarbeiter von ihren Chefs. Für viele Mitarbeiter scheint ein «schlechter» Chef fast wie Schicksal zu sein, das kommt und wieder geht. Sie verharren zähneknirschend, vor allem wenn «die Zahlen nicht stimmen» in Angststarre oder fühlen sich ohnmächtig. Dabei ist den wenigsten bewusst, dass ihr Verhalten die «schlechte» Führung des Chefs ungewollt verstärken kann. Wie im Ping Pong – und dafür trägt der Mitarbeiter die Verantwortung. Wenn ich dann empfehle, sie könnten bewusst nach oben, sprich ihren Chef führen bzw. sich selbst, ernte ich erstmal grosses Staunen. Empowerment- und Partizipations- Rhetorik hin oder her.

Wahre Helden

Das Umfeld ist extrem nervös und undurchsichtig. Für das Management heisst die Strategie oft «auf Sicht fahren». Das heisst: die Lage ständig überprüfen und den Kurs anpassen, um die Kurve zu kriegen. Aus der Sicht vieler Mitarbeiter ähnelt dies einem Rumdoktern. In ihren Augen leiden nur wenige «Leader» an übertriebener Übernahme von Verantwortung – und kommen dabei sträflich unbestraft davon. Vorbilder? So manche Vorgesetzte entpuppen sich für Mitarbeitende als die realen «wahren Helden»: keine Saubermänner, oft angeschlagen oder panisch, mit Schattenseiten und eigenen Interessen. Kurz: normal mittelmässig – wie Mitarbeiter es in der Regel auch sind. Aber warum machen sich, angesichts dieser Erfahrungen, viele sich so unabhängig Gebende mit ihrem Blick nach oben so abhängig? Könnte es sein, dass, sobald man in einen Betrieb oder eine Behörde eintritt, all das autonom vorauseilend abgibt? Seine Selbstführung abtritt? Wofür hat man schliesslich Chefs? Wofür bekommen die eine Zulage auf den höheren Etagen? Bitte, dafür will ich eine Serviceleistung haben, zum Beispiel zeitgerechte Entscheide. Das sagen sich viele. Zu Recht. Aber ist es vielleicht auch ein Selbstschutz vor der eigenen Übernahme der Verantwortung? Oder die lange eingeübte Verbeugung vor der Autorität und stille Hoffnung, dass die «da oben» doch die bessere Lösung haben? Oder fehlt der Kompass angesichts der ständig wechselnden Prioritäten und Gewissheiten? Da ist es anstrengend, seinen Job gut zu machen, gleichzeitig zu beobachten, das Gleichgewicht zu behalten und zu entscheiden, wohin die Reise geht. Das braucht Klugheit, Mut und ist schwierig – für alle.

Managen heisst «dealen»

Bei näherem Betrachten der Management- Realität erkennt man jedoch, dass jeder nach oben und sich selbst führt. Im Stillen. Es wird nur nicht als «Führung» erkannt und anerkannt, zumal es in der Regel in Managementkursen nicht gelehrt wird. Mitarbeiter überlegen, wann und «wie sage ich’s meinem Kinde?» hinsichtlich eines Wunschs oder einer schlechten Nachricht. Sie lassen schon mal jemanden auflaufen oder konspirieren innovativ – so mancher geniale Verkaufschlager wurde hinter dem Rücken des Managements kreiert. Budgets werden so präpariert und präsentiert, dass noch «Luft» drin ist. Und wenn am Sonntagmittag ein SMS eintrifft, weiss der Chef: jetzt ist es wirklich ernst. Managen ist Co-Managen.

Management steht für «Deals», oft stillschweigende, unsichtbare Arrangements, Verträge, um sich gegenseitig zu tragen oder zu vertragen.

Betty Zucker, Autorin dieses Beitrages der im Alpha am 22./23. Dezember 2012 erschien.

Wer wird befördert, wie wird der Kunde begeistert oder der Regulator informiert, was wird gesehen, übersehen oder bleibt wochenlang liegen. Und welche Grenzen dürfen im oft verregelten, verriegelten und verregulierten Raum übertreten werden – ja müssen, um «innovativ» zu sein. Dies ist eine Form von Führen, ohne dass es allgemein so bezeichnet wird. Wer handelt, der handelt. Kompetente Chefs schätzen das. Nicht nur, weil es für sie motivierender ist als ein fatalistischer Blick. Sie erleben, dass sie im Netz sind – und zwar nicht als Spinne. Sie kennen ihre «grauen Eminenzen» und ihre eigenen begrenzten Kompetenzen. Sie wissen, dass sie nicht alles verstehen, was sie unterschreiben. Und sie wissen oft nicht, was sie nicht verstehen. Deshalb sind alle auf mitführende Mitarbeiter angewiesen. Wohlwissend, dass für viele die Wahrheiten so wertvolle Güter sind, dass sie möglichst sparsam damit umgehen – und der damit verbundenen Gefahr einer «vorgeführten Realität».

10 Tipps für die Führung nach oben

1. Auch Führung nach oben braucht Ziele. Was wollen Sie erreichen? Welche Möglichkeiten haben Sie in Ihrer Rolle und mit welchen Nebenwirkungen können sie rechnen?
2. Oft gibt es Klagen über die höhere Etage. Die rechte Hand wisse nicht, was die Linke tue, sie arbeiteten gegeneinander oder entscheiden nicht. Wunderbar, desto mehr Chancen haben Sie – wenn Sie koordiniert sind. Mit sich selbst und Ihren Kollegen.
3. Jeder Chef spricht eine andere «Sprache» und versteht die seine naturgemäss am besten. Reden Sie in seiner Sprache, dann sind Sie erfolgreicher. Versetzen Sie sich in seine Lage, um seine Motive, Routinen, Netze, Spielräume und Spielregeln zu erkennen. Die einen hören besser. Sie suchen Gespräche und Präsentationen. Andere lesen lieber Akten und schreiben E-Mails. Beim einen lodert die Liebe im Detail, andere laufen beim «big picture» zur Hochform auf. Manche fokussieren eher auf die fachlichen Inhalte, argumentieren wortkarg wie wortstark in Zahlen, Daten und Fakten. Andere konzentrieren sich auf Kontakte und Networking, schmieden Allianzen und spielen gekonnt «über die Bande».
4. Führungskräfte sind empfindlich und empfänglich für Anerkennung. Schliesslich bekommen sie von ihren Vorgesetzten oft auch zuwenig. Geben Sie ihnen diese, wenn sie ehrlich gemeint ist.
5. Chefs wollen gesehen und angesehen sein. Ermöglichen Sie ihnen die geballte Auf- merksamkeit der Auftritte, die «perfor- Bemerkensw ert mance». Lassen Sie sie scheinen. Sie ziehen die Fäden.
6. Erkennen Sie, welches Handeln Ihr Chef als loyal empfindet und denken Sie loyal mit. Erinnern Sie an Vereinbarungen, «to do’s», erfragen Sie Rückmeldungen, schlagen Sie Lösungen vor, etc.
7. Fragen Sie nicht um Erlaubnis. Handeln Sie. Im Ernstfall bitten Sie um Entschuldigung. Denn etwas tun ist meist besser als nichts tun.
8. Werden Sie hellhörig, wenn Werte beschwört werden. Die Spannung ist hoch, Rüpelei und Heuchelei ergänzen sich oft, und Interessen und strukturelle Bedingungen schlagen Werte fast immer. Nun das oft Anforderungsvollste:
9. Verzeihen Sie ihrem Chef. Und zwar Ihnen selbst zuliebe! Mordsmächtiger Groll, gehässiger Neid, empfundene Demütigungen oder Verrat etc. fesseln das Denken und Handeln und verfinstern die Sicht. Kurz: Sie sehen weniger Wahlmöglichkeiten. Doch wer keine Wahl hat, hat die Qual. Die Zeit heilt nicht alle Wunden. Man lernt nur, mit den Dingen besser umzugehen. Dies gelingt eher dadurch, das Fehlverhalten nicht mehr vorzuhalten. Verletzungen können rascher heilen, der Schlaf wird besser und die Sicht nach vorne klarer – nur das bringt Sie weiter. Übrigens: Verzeihen heisst nicht vergessen! Aus den Erfahrungen lernen wir – nicht nur aus den guten.
10. Verzeihen Sie sich selbst. Was? Dass Sie sich schon mal allzulang als Opfer stilisieren, Selbstmitleid praktizieren und sich selbstgerecht empören. Über was? Über Ihre enttäuschten Erwartungen an gute Führung.