Rekrutierungsmethoden und -tools entwickeln sich ständig weiter. In letzter Zeit erleben wir die zunehmende Bedeutung der sozialen Netzwerke für das Kandidatensourcing. Seitdem hören wir viel über ein neues Phänomen: Big Data. Big Data sind komplexe Daten-Mengen, die Unternehmen sammeln, um ihre Geschäftsentscheidungen auf eine gesunde Basis zu stellen. Die Konsumgüter-Unternehmen haben als Erste damit angefangen, verbraucherbezogene „Big Data“ zu sammeln und auszuwerten, um ihre Marketingentscheidungen zu rechtfertigen (ein Beitrag von: Caroline Mancioppi, www.serendi.com).

Logischerweise haben danach der Bereich Human Ressources (HR) und die Rekrutierungsspezialisten angefangen, sich ebenso für Big Data und dessen Bedeutung für ihr Recruiting zu interessieren. Big Data wird im Rekrutierungsbereich auch als „Talent Analytics“ bezeichnet. Im Human Resources werden bei Big Data mitarbeiterbezogene Daten einbezogen, wie bspw. Die Frage, was kennzeichnet hochleistungsfähige Mitarbeiter, sog. „Talente“ oder eben solche, die das Unternehmen in naher Zukunft eher wieder verlassen werden. Google war eines der ersten Unternehmen, welches ein ganzes Team von Statistikern darauf abgestellt hat, solche Daten zu sammeln und zu analysieren (Siehe hierzu auch unseren Artikel: HR-Management bei Google : Die 10 aussergewöhnlichsten Praxismethoden). Mit der Ausrichtung anhand von Big Data sind die HR-Strategien der Unternehmen nicht mehr abwartend-reaktiv sondern proaktiv ausgerichtet. Die HR-Organisationen zielen mit Big Data darauf, den Einstellungsbedarf besser vorauszuplanen und Kandidaten mit dem größten Talent-Potenzial besser zu identifizieren.

Doch wie lassen sich diese vielfach mit anderen Daten verdichteten Daten nutzen, um zu einer Verbesserung der Rekrutierungsqualität zu gelangen? Hier sind einige Beispiele:

Der Gate Gourmet Fall: Gate Gourmet, ein Anbieter von Catering für die Luftfahrtindustrie mit rund 1.000 Mitarbeitenden am Flughafen Chicago analysierte Gründe für die bestehende Mitarbeitersfluktuationsrate von 50 %. Die Firma hatte einige Daten in den Zusammenhang gestellt und ausgewertet, wie u.a. demographische Daten, Standortdaten (bzgl. des Verkehrs und verfügbarer Verkehrsmittel), die Mitarbeiterleistung, betriebliche Sozialleistungen und Wohnortdaten. Man hat herausgefunden, dass es selbstverständlich eine Verbindung zwischen Kündigungen und dem betreffenden Wohnort, aber auch hinsichtlich bestehender Sozialleistungen gab. Dadurch veranlasst, hat Gate Gourmet seine Rekrutierungsstrategie angepasst, hier insbesondere das Paket angebotener Sozialleistungen, wodurch die Mitarbeiterfluktuationsrate von 50 % auf 27 % sank.

Der Fall eines Unternehmens im Banking Bereich: Ein Anbieter von Banking-Services neigte dazu, nur Kandidaten aus Top-Hochschulen für die Positionen im Vertrieb auszuwählen. Vor einigen Jahren hat ein Statistiker dazu eine Studie über den Zusammenhang von Produktivität, Mitarbeiterleistung und Umsatz durchgeführt. Er konnte beweisen, dass die sogenannten „Top-Vertriebler“ einige Eigenschaften gemeinsam hatten, was allerdings weder die Noten noch deren Studium an einer Top-Hochschule war. Ihre gemeinsamen Eigenschaften waren vielmehr: Ein fehlerfrei verfasster Lebenslauf mit ansprechendem Bewerbungsanschreiben ohne Tipp- oder Grammatikfehler, irgendein Studium mit irgendeinem Diplom-Abschluss, die Sammlung von Praxiserfahrung im Vertrieb hochpreisiger Güter wie z.B. Immobilien oder Autos und schliesslich die Fähigkeit, sich im Rahmen eines eigenen Zeitmanagements zu organisieren, d.h. mehrere Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen. Was dabei überhaupt nicht von Bedeutung war, war weder die besuchte Hochschule noch der Notendurchschnitt oder die Qualität der vorgelegten Referenzen. Die Firma hat daraufhin ihre Auswahlkriterien geändert, was nach einiger Zeit dazu beigetragen hat, den Umsatz durch eine höhere Vertriebsperformance auf 4 Mio. zu erhöhen.

Caroline Mancioppi, Autorin dieses Beitrages

Der Xerox Fall: Wenn Xerox Mitarbeiter für seine Call-Center einstellte, war das Hauptkriterium dafür, eine erste Berufserfahrung als Call-Center Kundenbetreuer zuvor gesammelt zu haben. Das Unternehmen war der Ansicht, dass Kandidaten mit Erfahrung im Call-Center Bereich nicht so schnell wieder kündigen würden. Allerdings zeigte eine Untersuchung von Mitarbeitern mit solchen Merkmalen, dass diejenigen, die länger als 6 Monate im Unternehmen verblieben (benötigte Zeit, um die Ausbildungskosten zu verdienen), zwar vor ihrer Einstellung bisher nicht über erste Erfahrung im Call-Center verfügten, sich aber sehr kreativ zeigten. Daraus wurde ein Profil von Kandidaten mit solch einem Potenzial erstellt: Kandidaten deren Wohnort in der Nähe Ihres Arbeitsplatzes liegt, Kandidaten, die über ein zuverlässiges Transportmittel verfügen, Kandidaten, welche Nutzer von einem oder mehreren (bis max. 4) sozialen Netzwerken sind. Was deren Persönlichkeit betrifft, ist der Kandidat nicht besonders neugierig, aber hoch kreativ. Mit diesem Modell der Kandidaten-Auswahl konnte die Mitarbeiterfluktuation der Xerox Call-Center bis auf 20 % gesenkt werden.