„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre diesen die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer“.

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Keiner hat den Unterschied zwischen rational planendem, organisierendem und kontrollierendem Management sowie einer wertorientierten und auch emotional motivierenden Leadership besser charakterisiert als der Schriftsteller Saint Exupéry, der eben, wie sein „Kleiner Prinz“, auch mit dem Herzen sehen konnte. Zugleich hat er damit den Wertewandel in unserer zunehmenden postmaterialistischen Arbeitsgesellschaft vorhergesehen. Auf die Frage, was am meisten zu zusätzlicher Leistung motivieren würde, antworten in der Zwischenzeit die meisten Mitarbeitenden: Sinn und Spass an der Arbeit.

Als Spass an der Arbeit wird dabei folgendes verstanden:

• Interessante Arbeit
• eigener Handlungsspielraum
• Erfolgserlebnisse
• gute Teambeziehungen
• Anerkennung für individuelle Leistungen
• sowie inspirierende und individualisierte Führungsbeziehungen.

Und die grössten Spassverderber sind:

• hemmende oder frustrierende Infrastrukturen und
• Leistungsentscheide sowie ein nicht als leistungsgerecht empfundener Lohn.

Es ist nicht das Geld, das primär motiviert. 

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Der Lohn und gewisse einengende Regeln sind typische Demotivatoren. Für Mitarbeitende ist Anerkennung viel wichtiger als Geld. Es muss zum Verhalten gehören, Informationen zu teilen, zu lernen und kritische Fragen zu stellen. Für Kreativität braucht es Kompetenz, vernetztes Denken und Motivation.

Wie entsteht nun aber aus der Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer ein Schiff? Dazu braucht es Mitarbeitende, die nicht nur die Motivation zum selbstverantwortlichen Bauen haben, sondern neben Fachkenntnissen auch die nötigen Schlüsselkompetenzen für mitunternehmerisches Denken und Handeln. Im Mittelpunkt stehen hier: die Fähigkeit zur kreativen Ideenfindung, die Sozialkompetenz sowie die Fähigkeit zur Ideenumsetzung.

Das Zusammenspiel von Kopf, Herz und Hand nannte das Pestalozzi.

Aber es wäre naiv, anzunehmen, alle Mitarbeitenden würden diese Anforderungen erfüllen können oder wollen; wie bei den Führungskräften, so sind auch bei den Mitarbeitenden die Fähigkeiten weitgehend normal verteilt.

• etwa 15% der Belegschaft kann man als Mitunternehmer/-innen einstufen
• etwa 30% leisten mit entsprechender Motivation aktive Unterstützung
• Gut 40% erfüllen ihre Arbeit überwiegend routiniert, aber zufriedenstellend und haben damit genug zu tun
• und etwa 15% der Mitarbeiter sind überfordert oder haben innerlich gekündigt.

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Eine zentrale Aufgabe der Führung ist es nun, die unterschiedlich qualifizierten Mitarbeitenden im Arbeitsteam sinnvoll zu integrieren, sie nach ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement differenziert weiterzuentwickeln und sie vor allem für die gemeinsame Mission zu begeistern.

Dazu ist, neben rationaler, ebenso soziale Intelligenz erforderlich. Im Unternehmen der Zukunft ist ein neues Verhalten gefragt. Es braucht eine Vereinbarungskultur, anstelle einer Durchsetzungskultur.

Es braucht  Teamplayer statt Einzelkämpfer. Werte, Spielregeln, Emotionen, Beziehungen und Wissen werden zu wirklich entscheidenden Faktoren, die nachhaltige Konkurrenzvorteile schaffen. Es ist Aufgabe der Personen mit Führungsaufgaben, dieses Verhalten in den Unternehmungen einzuführen und vorzuleben.

Es kann nur die Führungskraft nachhaltig erfolgreich führen und mehr Mitarbeitende zu mitunternehmerischem Denken und Handeln entwickeln, die zunächst den Sinn und Zweck von Zielen, Aufgaben und Änderungsprogrammen vermitteln und dann erst in die Instrumentenkiste greift.