Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, ist das Kandidaten Sourcing schnell die Grundlage jeder erfolgreichen Talentakquisition-Strategie geworden. (Ein Beitrag von: Caroline Mancioppi, www.serendi.com).

Unternehmen erkannten, dass sie es sich nicht mehr leisten könnten reaktiv im Recruiting-Bereich zu sein, und verfolgten die Möglichkeiten ihre Reichweite zu verbreiten und die Effizienz zu erhöhen. Eine Studie*, die zwischen Januar und Februar 2012 von der Aberdeen Gruppe durchgeführt und von Monster und Jobvite gezeichnet wurde, zeigt die Ursachen der Sourcing-Initiativen, deren Strategien, Tools und Steuerungsindikatoren auf.

Viele Unternehmen geben heute zu, dass sie Schwierigkeiten bei der Identifizierung von qualitative guten Kandidaten und bei der Implementierung einer langfristigen Sourcingstrategie haben. Die Gründe für die von den Personalleitern getroffenen Sourcing-Initiativen sind:

• ein wachsender Mangel an benötigten Qualifikationen in der Belegschaft (für 55% der Antwortenden),
• die Unfähigkeit die Einstellungszeile der Unternehmen zu erreichen (52%) und
• die Schwierigkeiten bei der Identifizierung der Top-Talente (47%).

Als Ergebnis sehen 33% der Unternehmen Sourcing als oberste Priorität in der Talent-Akquisition aus oben genannten Bereichen wie z.B. Employer Branding. Nur 2% aller befragten Unternehmen haben bereits eine langfristige Sourcingsstrategie im Einsatz. Die Mehrheit der Unternehmen sind unsicher was genau Sourcing beinhaltet, wer dafür verantwortlich ist und wie eine Sourcingstrategie umgesetzt werden soll. Für die meisten Unternehmen bleibt es schwer den langsfristigen Mehrwert des Sourcings aufzuzeigen.

Auf die Frage nach der Identifikation strategischer Massnahmen in der Talent-Akquisition bekommt das Kandidaten-Sourcing wieder eine hohe Priorität:

• einen Kandidatenpool aufzubauen (35%),
• die Fähigkeit zu verstärken Talente zu identifizieren (33%),
• die Personalplanung zu betonen (26%) und die Kompetenzen aufzubauen (24%).

Trotz dieser Prioritäten fühlen sich viele Unternehmen verloren, wenn sie diese Massnahmen auf die Geschäftsstrategie ausrichten müssen. Zudem scheinen Unternehmen unfähig zu sein, eine Korrelation zwischen den Sourcingaktivitäten und den unternehmerischen Leistungen festzulegen.

Caroline Mancioppi, Autorin dieses Beitrages

Die Sourcing-Aufbaustrukturen variieren von einem zum anderen Unternehmen. 38 % verfügen über eine zentralisierte Beschaffungsstellen, die für alle Sourcing-Aktivitäten zuständig ist. Dagegen haben 22% mehrere zentrale Beschaffungsstelle, jeweils eine pro Region. Trotz der vom Sourcing verursachten Verunsicherung (über die Methoden, Tools und Steuerungsindikatoren) arbeiten nur 3% mit einem externen Sourcing Partner zusammen.

*Klicken Sie einfach auf diesen LINK, um mehr über die Studie der Aberdeen Gruppe zu erfahren. Für mehr allgemeine Informationen zu diesem Themal klickek Sie einfach auf den nachfolgenden Link: www.serendi.com.